Como reduzir retrabalho, desperdício e desvios na produção: o papel da cultura, dos processos e das pessoas
Por Rodney Ribeiro, CEO da Elevion8 · Publicado em 1º de novembro de 2026
Imagem ilustrativa.
Resposta rápida: Para reduzir retrabalho, desperdício e desvios, a liderança precisa acompanhar a operação com dados, documentar os processos e exigir que toda saída de material seja conferida contra a ordem de serviço. Em uma metalúrgica de 75 funcionários e cerca de R$ 2 milhões de faturamento mensal, o CMV teve redução superior a 22% entre outubro de 2017 e junho de 2018, depois que o dono passou a visitar a produção duas vezes por semana, de 6 a 8 horas por visita, e que a empresa implantou formulários e um sistema de informação.
Pontos principais
- A cultura de uma empresa é definida pelo que a liderança acompanha e exige. Na metalúrgica, o dono não acompanhava a produção, e a informação ficou concentrada em um gestor.
- O dono mudou de comportamento ao ver dados concretos levantados pela consultoria, e não por orientação genérica.
- O processo torna o controle repetível, e o entendimento da equipe sobre o impacto do próprio trabalho reduz a dependência de uma única pessoa.
O que é cultura organizacional e por que ela determina o retrabalho?
Cultura organizacional é o conjunto de comportamentos que a empresa tolera, recompensa e exige na prática, independentemente do que está escrito em manuais. A liderança a molda principalmente pelo que acompanha e mede com regularidade.
Retrabalho é refazer uma atividade já dada como concluída. Desperdício é todo consumo de material, tempo ou esforço que não agrega valor ao cliente. Desvio de material é a retirada de produtos sem autorização do proprietário.
Os três crescem onde ninguém confere. A conferência é uma decisão de liderança, por isso a causa de fundo costuma ser cultural, e não técnica.
Como era a cultura da metalúrgica antes da mudança?
Na metalúrgica analisada, o líder de produção retinha todas as ordens de serviço (OS) e não permitia que a equipe as consultasse. O dono confiava nele e não acompanhava a produção de perto.
Ordem de Serviço (OS) é o documento que define o que será produzido: escopo, materiais, prazo e responsável.
A empresa faturava cerca de R$ 2 milhões por mês e tinha 75 funcionários. Ninguém além do gestor conhecia o caminho completo de cada serviço.
O que os 75 funcionários disseram?
A consultoria conduziu entrevistas individuais, reservadas e com portas fechadas, com os 75 funcionários, no início do projeto. Cada um respondeu a duas perguntas: quais três situações travam o sucesso da empresa e quais três o promovem. As respostas abertas foram agrupadas por tema.
| Percepção | % dos 75 entrevistados | Tipo |
|---|---|---|
| O gerente não compartilhava o escopo detalhado do serviço, e a comunicação não era clara | 82% | Trava |
| O dono confiava cegamente no gerente e não descia à produção | 80% | Trava |
| Sabiam o que o colega fazia, mas não a correlação nem o impacto entre as funções | 74% | Trava |
| O dono era simples e dedicado à empresa | 92% | Impulsiona |
| O dono era organizado, na empresa e na vida pessoal | 79% | Impulsiona |
| Sentiam segurança financeira por trabalhar numa empresa estável | 73% | Impulsiona |
Esses percentuais medem a percepção dos funcionários, não indicadores auditados de produção. O padrão é consistente: os três pontos negativos giram em torno de informação que não circulava e de um dono ausente da operação. Os três positivos mostram que o dono tinha credibilidade para mudar a cultura.
O que fez o dono mudar de comportamento?
O dono mudou ao enxergar dados concretos sobre a própria empresa. A consultoria documentou os processos, levantou informações e apresentou propostas de solução. À medida que os números apareceram, ele viu o desperdício na produção.
Esse ponto contraria a ideia de que cultura muda por discurso. Na metalúrgica, a mudança de postura veio depois da evidência. O dono não foi convencido por argumento, e sim por informação que ele não tinha.
O que ele passou a fazer?
O dono passou a visitar a empresa duas vezes por semana, de 6 a 8 horas por visita. Isso equivale a 12 a 16 horas semanais de presença na operação, em uma empresa que antes ele não acompanhava de perto.
A presença gerou informação nova. Com ela, o dono se aproximou do time e foi possível mapear o desperdício de materiais.
Como os processos tornaram a mudança repetível?
O processo transforma a atitude do líder em rotina que não depende da boa vontade de ninguém. A primeira ação foi reestruturar o estoque e confrontar cada saída de material com a OS correspondente.
A partir de outubro de 2017, o projeto aprofundou o estudo dos processos e criou formulários e um sistema de informação, até o encerramento, em junho de 2018.
Segregação de funções é a prática de dividir autorização, execução e conferência entre pessoas diferentes, para que ninguém controle sozinho todo o ciclo de uma operação.
| Mecanismo | Função | Efeito no caso |
|---|---|---|
| OS acessível a quem executa (medida recomendada) | Informar o escopo no momento da tarefa | Responde à trava citada por 82% |
| Processo documentado | Tornar o fluxo auditável | Permitiu ao dono ver o desperdício |
| Formulários e sistema de informação | Registrar quem pediu, quem autorizou e quem retirou | Criou rastreabilidade do material |
| Saída de estoque confrontada com a OS | Verificar o consumo na origem | Revelou consumo sem OS |
Qual foi o resultado?
O CMV teve redução superior a 22%. A redução foi atribuída a dois fatores comprovados: o desperdício de material e a retirada de produtos da empresa por um gestor, sem consentimento do dono. A queda começou em outubro de 2017 e se estendeu até o encerramento do projeto, em junho de 2018.
CMV (Custo das Mercadorias Vendidas; em indústrias, também chamado CPV) é o custo dos materiais e insumos consumidos para produzir o que foi vendido.
| Item | Dado |
|---|---|
| Início da queda | Outubro de 2017 |
| Encerramento do projeto | Junho de 2018 |
| Resultado | Redução do CMV superior a 22% |
| Causas comprovadas | Desperdício de material e retirada indevida de produtos |
Como as pessoas ajudam a manter o padrão?
As pessoas sustentam o padrão quando entendem o impacto do próprio trabalho sobre o dos colegas. Na metalúrgica, 74% dos entrevistados sabiam o que o colega fazia, mas não a correlação entre as funções.
Matriz RACI é a tabela que define, para cada atividade, quem executa (Responsible), quem responde pelo resultado (Accountable), quem é consultado (Consulted) e quem é informado (Informed).
Com a OS acessível e o fluxo documentado, cada funcionário vê o caminho do serviço e deixa de depender de um único gestor para saber o que fazer.
Antes de cobrar qualidade, a liderança deve verificar três pontos:
- A carga atribuída cabe no tempo disponível.
- O funcionário foi treinado no procedimento.
- O funcionário recebe retorno rápido e com critério objetivo.
O que se sabe sobre o período depois do projeto?
A consultoria encerrou sua atuação em junho de 2018 e não acompanhou a empresa depois disso. Por isso, não há dados de CMV posteriores ao projeto, e a manutenção da redução não foi medida.
O que se sabe é que a empresa abriu uma estrutura em outra cidade, após avaliar o contexto estratégico do negócio, levantado também pela consultoria. Esse fato mostra continuidade da empresa, mas não prova que o resultado do CMV se sustentou.
Como aplicar isso em uma empresa em 90 dias?
O plano começa pelo compromisso do dono e termina em rotina de revisão. Esta é uma proposta de estrutura, não um padrão universal.
| Fase | Foco | Entregável |
|---|---|---|
| Dias 1–30 | Diagnóstico e evidência | Entrevistas individuais, mapa do processo crítico, medição do consumo de material por OS e apresentação dos dados ao dono |
| Dias 31–60 | Presença e padronização | Agenda fixa de visitas do dono à operação, OS acessível, formulários de requisição e retirada, RACI |
| Dias 61–90 | Consolidação | Sistema de informação em uso, revisão mensal de divergências e indicador acompanhado pelo dono |
Critério de corte: comece pelo processo em que o consumo de material é maior e menos controlado. No caso apresentado, foi o estoque.
Quais são os limites deste caso?
O caso tem seis limites que o leitor deve considerar:
- Não há dados de CMV depois de junho de 2018, quando o projeto foi encerrado.
- Os percentuais das entrevistas são percepções de 75 funcionários.
- A redução de mais de 22% no CMV reúne dois efeitos (desperdício e retirada indevida) que não estão separados neste texto.
- Variações de preço de matéria-prima, mix de produtos e volume podem ter influenciado o CMV no período.
- O caso não distingue o efeito do acompanhamento do dono do efeito dos formulários e do sistema de informação.
- A empresa e as pessoas envolvidas não estão identificadas.
Perguntas frequentes
Como reduzir o retrabalho e o desperdício na produção?
A redução vem de liderança que acompanha a operação com dados, processos documentados e equipe que entende o impacto do próprio trabalho. Na metalúrgica analisada, o CMV teve redução superior a 22% entre outubro de 2017 e junho de 2018, depois que o dono passou a visitar a produção duas vezes por semana.
O dono da empresa precisa acompanhar a produção de perto?
O dono precisa de informação confiável e de presença na operação enquanto o controle é instalado. No caso apresentado, o dono visitava a empresa duas vezes por semana, de 6 a 8 horas por visita, após ver os dados do diagnóstico. A rotina de dados reduz a necessidade de presença depois.
Como detectar desvios internos de material?
Exija que toda saída de estoque tenha uma OS e um registro de quem autorizou e quem retirou. A conferência periódica entre as saídas e as OSs revela consumo sem justificativa. No caso apresentado, esse controle mostrou desperdício e retirada de produtos sem consentimento do dono.
Por que a cultura vem antes do processo?
O processo só funciona se a liderança o exige e o acompanha. Formulários e sistemas sem acompanhamento viram burocracia. Na metalúrgica, os controles surtiram efeito depois que o dono passou a acompanhar a operação e a cobrar a conferência com a OS.
Sobre o autor
Rodney Ribeiro é fundador e CEO da Elevion8, consultoria de inteligência de negócios sediada em São José do Rio Preto (SP), com mais de 30 anos de experiência empreendedora. Atua em Diagnóstico 360°, consultoria de CFO, mentoria estratégica para PMEs e gestão de pessoas.
Fonte: levantamento próprio em metalúrgica (2017–2018), com 75 entrevistas individuais.